Dienstagmorgen in Hamburg, der Regen peitscht gegen die Scheiben unseres Büros in der HafenCity. Ich sitze in einem sterilen Konferenzraum, die Luft ist schon nach zehn Minuten verbraucht. Vor mir an der Wand: eine Feature-Liste, die sich wie eine Wand aus grauem Text anfühlt. 62 Prozent meiner Arbeitswoche verbringe ich laut meinem Kalender in solchen Räumen oder deren digitalen Äquivalenten.
Wir diskutieren seit einer halben Stunde über das neue Dashboard. Das Problem ist immer das gleiche. Es gewinnt nicht das Feature mit dem höchsten Wert für den Nutzer, sondern die lauteste Stimme am Tisch. In meinem alten Textprotokoll stand am Ende meistens nur: "Team diskutiert Prioritäten". Das hilft niemandem, wenn ich drei Tage später versuche zu verstehen, warum wir uns gegen die API-Erweiterung entschieden haben.
Die Wand aus Text und die lauteste Stimme
Später im Herbst 2025 kam der Punkt, an dem ich meine eigenen Notizen nicht mehr lesen konnte. Oder schlimmer: Ich konnte sie lesen, aber sie ergaben keinen Sinn. Text ist geduldig, aber er ist auch linear. Er maskiert Konflikte. Wenn drei Stakeholder gleichzeitig ihre Wünsche in ein Dokument diktieren, stehen sie dort brav untereinander. Es sieht geordnet aus, ist es aber nicht.
Ich habe gemerkt, dass wir in Meetings oft aneinander vorbeireden, weil jeder ein anderes mentales Bild des Backlogs hat. Wir nutzen zwar Tools wie Jira oder Excel, aber während der Diskussion sind diese Listen zu starr. Vor etwa drei Wochen hatten wir so eine Situation. Die Stimmung kippte, weil das Marketing-Team andere Prioritäten sah als die Engineering-Leads. Ich griff zum Filzstift.
Wenn der Marker das Excel-Sheet ersetzt
Ich fing an, eine Impact-vs-Effort-Matrix live mitzuzeichnen. Kein digitales Tool, sondern ein physisches Whiteboard. Es gibt diese Theorie, die Dual Coding Theory, die besagt, dass wir Informationen besser verarbeiten, wenn sie verbal und visuell gleichzeitig kommen. In dem Moment, als ich die Achsen zeichnete, veränderte sich die Energie im Raum.
Das leise Quietschen des schwarzen Markers auf dem glatten Papier — oder in diesem Fall auf der Whiteboard-Oberfläche — sorgte dafür, dass der gesamte Raum plötzlich still wurde und zuschaute. Es ist ein fast hypnotischer Effekt. Wenn man etwas zeichnet, schafft man eine physische Realität, die man nicht so leicht ignorieren kann wie eine Zelle in einer Tabelle.
Mein Versuch, eine Glühbirne für ein "Innovations-Feature" zu skizzieren, sah zwar eher aus wie eine verschrumpelte Kartoffel, aber das war egal. Mein Lead Developer lachte kurz, aber dann zeigte er auf den Quadranten oben rechts: "Da gehört das nicht hin. Der Aufwand ist viel höher." Er korrigierte nicht mich, er korrigierte das Bild. Wir sprachen plötzlich über das gleiche Objekt.
Die 4 Kategorien der Wahrheit: MoSCoW visuell
Wir nutzen oft die MoSCoW-Methode. Eigentlich sind das nur 4 Kategorien: Must-have, Should-have, Could-have und Won't-have. In Textform ist das Won't-have oft nur ein Appendix am Ende der Seite, den man gern vergisst. Visuell ist es ein physischer Container. Ich zeichne dafür meistens eine große Mülltonne oder einen Tresor für später.
An einem verregneten Dienstagmorgen haben wir das Backlog für das nächste Quartal durchgekämmt. Ich habe für jede Kategorie ein Feld gezeichnet. Als wir anfingen, die Features in den "Won't-have"-Tresor zu schieben, passierte etwas Seltsames. Ich spürte ein plötzliches Nachlassen der Anspannung im Nacken, als die Gruppe ohne lange Diskussion diesen Bereich akzeptierte. Es war schwarz auf weiß (oder grün auf weiß) zu sehen: Das machen wir nicht. Punkt.
Diese Klarheit erreicht man mit Text kaum, weil man dort immer noch ein "Vielleicht" zwischen die Zeilen quetschen kann. Auf dem Papier ist der Platz begrenzt. Das zwingt zur Entscheidung. Wer Workshops moderieren will, merkt schnell, dass einfache Sketchnotes am Whiteboard die Gruppendynamik massiv beruhigen können.
Das Dreieck der Kompromisse
Ein weiteres Modell, das ich ständig skizziere, ist das Product Management Triangle. Es besteht aus 3 Eckpunkten: Business, Technology und UX. Jedes Feature zerrt an diesen Ecken. Wenn ich das live im Meeting zeichne, verwende ich oft kleine Pfeile, um den "Zug" zu visualisieren. Ein Feature, das technologisch brillant ist, aber keinen Business-Value hat, zieht das Dreieck in eine hässliche Schieflage.
Im Laufe des letzten Frühjahrs habe ich gelernt, dass diese simplen Formen — Kreise, Dreiecke, Quadrate — mächtiger sind als jeder lange Satz. Stakeholder verstehen sofort, wenn ein Bild nicht mehr im Gleichgewicht ist. Einmal unterbrach ein Stakeholder seinen Redefluss, starrte auf meine Sketchnote an der Wand und sagte: "Wenn wir es so aufzeichnen, sehe ich erst, wie viel wir eigentlich weglassen müssen."
Das ist der Moment, für den ich das mache. Nicht für die Ästhetik. Ich bin kein Designer und werde nie einer sein. Ich bin jemand, der Ende 2025 aus purer Verzweiflung angefangen hat, Kringel um Wörter zu ziehen. Dass ich heute ganze Customer Journeys visuell darstellen kann, hätte ich damals nicht gedacht, als ich noch überlegte, ob ich überhaupt einen Stift halten kann, ohne mich zu blamieren.
Die Konsens-Falle: Wenn Sketchnotes zu harmonisch werden
Hier ist ein Punkt, den man in keinem Design-Thinking-Handbuch liest: Visuelle Priorisierung im Meeting führt oft zu einer vorschnellen Konsens-Falle. Ein Bild wirkt oft so "fertig" und stimmig, dass die Leute aufhören, die notwendige, kontroverse Debatte über komplexe Produktfeatures zu führen. Nur weil ein Feature in einem schön gezeichneten Quadranten liegt, heißt das nicht, dass es dort richtig ist.
Ich habe beobachtet, dass Teammitglieder manchmal nicken, nur weil die Visualisierung so ordentlich aussieht. Man traut sich weniger, eine Skizze zu "zerstören" als ein Word-Dokument zu kritisieren. Das ist gefährlich. Ich fange daher oft an, meine eigenen Zeichnungen bewusst wieder durchzustreichen oder mit einer anderen Farbe zu korrigieren. Ich will zeigen: Das hier ist ein Arbeitsprozess, kein Kunstwerk.
Die visuelle Darstellung soll die Diskussion fördern, nicht beenden. Es geht darum, die Komplexität sichtbar zu machen, nicht sie wegzumalen. Wenn ich merke, dass es zu harmonisch wird, zeichne ich ein fettes Fragezeichen über ein Feature, von dem ich weiß, dass es technisch schwierig ist. Das bricht die Harmonie und zwingt die Leute zurück in die inhaltliche Arbeit.
Warum ich nicht mehr zurück zum reinen Text gehe
Trotz der Gefahr der Konsens-Falle ist der Gewinn enorm. Ich habe früher Stunden damit verbracht, Protokolle zu schreiben, die niemand gelesen hat. Heute fotografiere ich das Whiteboard oder meine Notizbuchseite und schicke sie rum. Die Leute erinnern sich an das Bild.
Ich erinnere mich noch genau, warum ein Sketchnotes Kurs meine Sicht auf unleserliche Meeting Notizen änderte — es war der Moment, als ich begriff, dass Struktur wichtiger ist als Talent. Ich muss kein Haus zeichnen können, ein Viereck mit einem Dreieck oben drauf reicht völlig aus, um ein Konzept von "Home-Dashboard" zu vermitteln.
Visuelle Priorisierung gibt mir am Ende des Tages die Kontrolle über meine 62 Prozent Meetingzeit zurück. Ich bin nicht mehr nur der Protokollant des Chaos, sondern derjenige, der die Struktur vorgibt. Wenn das Meeting vorbei ist und ich meinen Laptop zuklappe, habe ich nicht nur eine Liste von Wünschen, sondern ein klares Bild davon, was wir als Nächstes bauen — und vor allem, was nicht. Und mein Nacken fühlt sich auch deutlich besser an.